ERP یا برنامه‌ریزی منابع سازمانی چیست؟

با توجه به گستردگی فضای فعالیت شرکت­‌های بزرگ و رقابت موجود بین آن­ها، بسیاری از این شرکت­‌ها از دهه 90 میلادی به سمتی حرکت کرده­‌اند که با کاهش هزینه و زمان عملیات اجرایی، به سود بیش­تری دست یابند. با توجه به آنکه در بازار رقابتی موجود،  سرعت عکس‌­العمل رابطه مستقیمی با احتمال برنده شدن هر شرکت دارد، لزوم چابکی در فعالیتهای شرکتها، روز به روز رو به فزونی گذاشت. شرکت‌­ها برای افزایش سرعت عملکردی­شان و انعطاف پذیری در پاسخ به محرکهای بازار هدف، شروع به برون­‌سپاری بخشی از فعالیت­‌هایشان نمودند. این عمل سبب کوچک شدن هسته فکری شرکت و متعاقب آن، افزایش سرعت تصمیم گیری و چابکی آنها شد. علاوه بر این، هزینه های سرباری شامل فرآیندهای استخدام، بیمه، محل کار و زیرساختهای اجرایی نیز از این طریق کاسته شد و به مرور به کلی از بین رفت. در نتیجه این فرایند شرکت­‌هایی تاسیس شدند که این خدمات را تامین نمایند، به عنوان مثال شرکت‌­هایی بوجود آمدند که تمامی مراحل تامین، آموزش، و مدیریت نیروی انسانی شرکت­‌های دیگر را انجام می‌­دهند. اما با این اوصاف همچنان شرکت‌های بزرگ، بخش نیروی انسانی و دیگر بخش­‌های برون­‌سپاری شده خود را حذف نکرده و افرادی را به‌ ­منظور برقراری ارتباط با واحد برون سپاری شده، مسئول قرار دادند. این افراد تنها مسئولیت برنامه ریزی و هماهنگی بخش مربوطه را برعهده داشتند.

با ادامه روند توسعه نرم­‌افزاها و تسریع رقابت در بازار، شرکت‌­های بزرگ به فکر کاهش و حذف هرچه بیش­تر بخش­‌هایی از خود افتادند که در بازار، مزیت رقابتی آنها به حساب نمی آمد. این روند تا بدان­جا پیشروی کرد که شرکت­‌های بزرگ برنامه‌­ریزی و مدیریت تمام و کمال بخش­‌های خود را برون­‌سپاری کردند و تمام تمرکز خود را روی تحقیق و توسعه بخش هایی قرار دادند که مزیت رقابتی آنها به حساب میآمد. به سیستم/مجموعه ای که شامل تمام این فرآیندها باشد، ERP گفته می­‌شود. فرآیندهای ERP آرام آرام از بخش­های اجرایی شرکت شروع شدند و تا جایی پیش رفتند که تمامی بخش‌­های شرکت را به جز مباحث تخصصی تحقیق و توسعه، شامل شدند. می­‌توان حوزه کلی فعالیت فرآیند ERP را به 13 بخش کلی تقسیم نمود:

  1. مدیریت توزیع کالا یا خدمات
  2. مدیریت زنجیره تامین
  3. خدمات برپایه دانش
  4. قیمت­‌گذاری­‌ها
  5. بهبود دقت داده­‌های مالی
  6. تسهیل برنام‌ه­ریزی پروژ­ها
  7. اتوماسیون کارمندها
  8. استانداردسازی روش­‌های تجارت بحرانی
  9. کاهش وظایف فردی
  10. ارزیابی نیازهای تجاری
  11. حسابداری و برنامه­‌های مالی
  12. هزینه­‌های خرید پایین­‌تر
  13. مدیریت منابع انسانی و حقوق و مزایا.

حال شرکت­‌ها با برون­‌سپاری بخشی از ERPها یا کل آن به شرکت‌­های دیگر در ارائه خدمات و تولید محصولات، چابک‌­تر شده‌­اند و از طرفی این فرصت را برای خود بوجود آورده‌­اند که تمام وقت و تمرکز خود را برروی تولید محصول و توسعه ارزش پیشنهادی خود بگذارند. این امر موجب آن می‌­شود که ارزش پیشنهادی توسعه داده شده نسبت به گذشته رقابتی‌­تر شود و توجه بیش­تری را در بازار به خود جلب نماید. بهترین مثال از این نوع فعالیت را می­توان در شرکت‌­های بزرگ داروسازی پیدا نمود. این شرکت‌­ها بدلیل توسعه علم ژنتیک و درمان با یک بازار بکر و رقابتی روب­رو شده‌­اند که هرکدام زودتر به نتیجه‌­ای مشخص و موفق دست یابد، می­‌تواند برنده و پیشرو در بازار باشد. بدین ترتیب این شرکت‌­ها بخش‌­های تولید و توزیع محصولات، ارتباط با مشتریان، مدیریت منابع انسانی و دیگر بخش­‌هایی که مریت رقابتی آنها در آن نیست را به شرکت­‌های کوچک‌­تر تحت اسم و برند خود واگذار کرده­‌اند و متعاقب آن، تمام وقت و هزینه ذخیره شده از این برون سپاری را برروی توسعه و تحقیق داروهای جدید قرار داده‌­اند.

مثال دیگری که برای ایرانیان ملموس‌­تر است، شرکت خدماتی شبکه تلفن همراه MTN-ایرانسل است. این شرکت بزرگ شبکه تلفن همراه، تمامی فعالیت­‌های خود را به صورت خرد و جزیی به شرکت‌­های کوچک‌تر واگذار کرده است و همانطور که پیش­تر به آن اشاره شد، از فرصت ایجاد شده استفاده نموده و به توسعه خدمات و ارزش افزوده خود می­‌پردازد.

یک مثال عکس از چنین فرآیندی نیز شرکت NOKIA است. شرکتی که در طول سالهای 1990 تا 2010 از ارزشمندترین شرکتهای حوزه فناوری بود و به نقل از مدیر اجرایی سابق آن، هیچ اشتباهی را نیز مرتکب نشد لیکن در چابکی بازار تلفن های همراه و گجت های تکنولوژیک، به دلیل سنگین بودن و تعداد زیاد فرآیندهای درونی، ناموفق عمل کرد و در سال 2013 با کاهش 99 درصدی ارزش سهام خود (نزول از 250 میلیارد یورو در سال 2010 به کمتر از 4 میلیارد یورو در سال 2013) روبرو شد.

مشکل بزرگی که در ایران با آن روبه‌­رو هستیم، آن است که شرکت­‌های بزرگ همچنان درگیر مشکلات سازمانی و فرآیندهای دست و پاگیر هستند. این امر سبب هدر رفت پول و زمان می‌­شود. این شرکت­‌ها نسبت به خرد نمودن فعالیت­‌های خود و سپس برون­‌سپاری آن­ها به شرکت­‌های دیگر، حالت تدافعی دارند که این موضوع ناشی از عدم دانش کافی و به روز بودن اطلاعاتی مدیران آنها میباشد. شایان ذکر است برخی از این شرکت­‌ها در حوزه تبلیغات به میزان اندکی شروع به برون‌سپاری فعالیت­‌های خود نموده‌­اند که این موضوع هرچند گامی کوچک بشمار برود، اما می‌­تواند امیدبخش باشد. بسیاری از این شرکت­‌ها نیز همچنان نسبت به این امر مقاومت نشان می‌­دهند و این موضوع آرام آرام موجب از دست رفتن  بازارشان می‌­شود. از جمله بهترین مثال در این زمینه می­توان یکی از بهترین و بزرگ­ترین شرکت­‌های تولیدی کفش طبی در ایران را نام برد که همچنان درگیر کارهای خرد درون سازمانی است و چند سالی است بدون ارائه مد‌‌ل‌­های جدید کفش، روز به روز مشتریان هرچند وفادار خود را، در مقابل برندهای وارداتی ولی چابک، از دست می­‌دهد.

امید داریم که شرکت­‌های بزرگ ایرانی با الگو برداری از مدیریت نوین جهانی در حوزه شرکت‌­ها، به سمتی حرکت نمایند که بر‌و‌ن‌­سپاری را یک فرصت، و نه یک تهدید، قلمداد کنند و بتوان برپایه این تغییر شگرف، شاهد بازگشت شرکت­های ایرانی به عرصه جهانی بود.

شرکت خدمات تجارت سرمد نیز افتخار دارد با استفاده از مدیران جوان و کارآزموده، این خدمات را به افراد و شرکتهای مختلف ارائه کند. برای کسب اطلاعات بیشتر میتوانید با ما در ارتباط باشید.

2 پاسخ به “ERP یا برنامه‌ریزی منابع سازمانی چیست؟”

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *